Вход Регистрация
Кадровое делопроизводство Кадровое делопроизводство
Добавить в избранное

Управление персоналом и мотивация

Делимся реальным опытом.

56 публикаций 48

  • Нравится 0

    ШТРАФОВАТЬ НЕЛЬЗЯ ПРЕМИРОВАТЬ. Часть 2

    28.11.16 15:34


    Структурирование заработной платы.

    Бывают ситуации, когда двум сотрудникам, занимающим одинаковые должности, выплачивается разная заработная плата. Обоснований может быть два: субъективное мнение руководителя или объективная оценка личного вклада работника в деятельность организации. Если первый вариант особых комментариев не требует, то при выборе второго очень важным обстоятельством является то, что подобную практику следует закреплять и следовать ей неуклонно; только в этом случае она будет восприниматься подчиненными как должное. В этом помогает разработка различных структур оплаты труда, среди которых наиболее распространенными являются: дифференцированная, расширенный диапазон групп должностей, расширенный диапазон оплаты, шкала оплаты труда, структура для работников ручного труда и структура для индивидуальных видов работ.

    Дифференцированная система предполагает оценку результатов работы сотрудников в разбивке должностей по категориям, которым присваивается соответствующий диапазон окладов. Выглядит это примерно следующим образом: вне зависимости от специфики и особенностей работы структурных подразделений, специалисты компании получают 15–20 тысяч рублей, инженеры 20–25 тысяч, руководители 25–30 тысяч рублей в месяц. Это достаточно традиционная система, часто применяемая в частном секторе экономики, и очень облегчает процесс планирования ФОТ. Вместе с тем она обладает ярко выраженным недостатком: наблюдается слишком сильная привязка к иерархической структуре предприятия, и отсутствует возможность объективной оценки вклада конкретного сотрудника.

    Шкала зарплаты – система, применяемая в большинстве государственных учреждениях. Представляет собой многоуровневую матрицу окладов, когда следующий шаг превышает предыдущий на 3–5%. Огромный ее недостаток в том, что абсолютно не приспособлена для учета достижений и показателей сотрудника, «намертво привязывается» исключительно к сроку работы в организации.

    Ставки и тарифы, как уже говорилось, инструмент отнюдь не новый, но не утративший актуальности и поныне. Удобство заключается в том, что, разграничив работу на разные категории сложности (как правило, с первой по пятую), можно легко определить зоны ответственности и, соответственно, материальное поощрение. Разумеется, тарифы и ставки применяются только для работников ручного труда. К сожалению, на многих предприятиях сейчас не существует учебных комбинатов и оценочных комиссий, которые призваны повышать уровень квалификации рабочих и подтверждать его документально. В таких условиях зарплату определяют в зависимости от выработки (сдельная или почасовая ставки), а качество учитывают сугубо в индивидуальном порядке.

    Вышеперечисленные системы, неплохо показывая себя в определенных условиях, обладают целым рядом недостатков. Неумолимое давление рынка привело к тому, что в последнее время широкую популярность приобретают более сложные, но эффективные системы оплаты труда.

    Расширенный диапазон оплаты – модификация дифференцированной системы. При ее использовании подразумевается большое количество дополнительных выплат – за профессиональную компетенция, дополнительный вклад, профессиональный рост, определенные показатели и так далее. Хороша тем, что позволяет более эффективно оценить достижения сотрудника и поощрить его за те или иные показатели. Очень хорошо себя показывает на производственных предприятиях, где велик акцент на горизонтальных процессах, а от мастерства специалистов зависит окончательное качество продукции.

    Развитие предприятий, специализирующихся на узкой профессиональной деятельности, привело к созданию системы оплаты, основанной на группах должностей. В основе создаваемой группы закладывается определенная профессия или семейство видов работ. Например, в организации, специализирующейся на создании, внедрении и обслуживании информационных систем, в одну группу объединим специалистов по IT, в другую группу – сотрудников финансовой службы, в третью – административный персонал, и так далее. Дополнительно каждая из групп разбивается на уровни, им, в свою очередь, присваивается своя оценка. Исходя из нее, и будет формироваться заработная плата работников. Как правило, уровни сотрудников, непосредственно задействованных в основной деятельности, ранжируются в диапазоне от 1 до 6–8, что обусловливается количеством и сложностью выполняемых операций.

    Несмотря на конкретные преимущества и недостатки, универсальной системы структуры оплаты не существует, и все зависит от каждого конкретного случая. Иногда предприятия (как правило, крупные корпорации) комбинируют существующие системы, стараясь максимально использовать положительные стороны и минимизировать отрицательные эффекты.

    Системы с переменной частью.

    В тех случаях, когда во главу угла ставится предельно объективная оценка деятельности каждого сотрудника, его показателей и профессионального уровня, отлично работают системы, связанные с переменной частью оплаты труда. Вариантов подобного поощрения существует превеликое множество, а основным их преимуществом является то, что оплата производится не автоматически за определенное время, а лишь по достижению конечного результата. В подобных случаях исчезают варианты, когда менеджер Приходько получает доплату только за три своих высших образования: если не выполнил план – он не получает бонус.

    Переменная часть зарплаты – чрезвычайно эффективный инструмент ФОТ, позволяющий быстро реагировать на рыночные условия и корректировать политику организации. Приведем характерный пример.
    Допустим, менеджер по продажам получает оклад и определенный процент от совершенной сделки. За перевыполнение плана он получает бонус – процент от общей прибыли. Если продукт имеет жесткое время сезонности, что заработная плата менеджера по продажам в зависимости от периода будет слишком различной и нестабильной. Чтобы совместить приятное с полезным, а именно: удержать сотрудника и обеспечить более стабильную прибыль, можно разработать коэффициенты сезонности, которые будут применяться при расчете заработной платы в зависимости от конкретного сезона. Таким образом, процент от сделок в «непродажный» сезон будет выше, нежели при работе в период массового спроса. Это мотивирует менеджера лучше продавать в момент затишья, так как его выросшие трудозатраты будут лучше оплачены, а в период сезона, когда продать товар сможет даже полный профан, фирма сэкономит на проценте. И волки сыты, и овцы целы. Наиболее сложным моментом в этом случае будет определение рациональных процентов и коэффициентов; при их расчете можно опереться на ставки в отрасли и значения точки безубыточности и желаемой прибыли организации.

    Данная система, однако, также не является идеальной. Достаточно сказать, что менеджеры по продажам хоть и нацелены на результат, но тоже хотят определенных гарантий, например, на период болезни или кризиса на рынке. Психологическое давление, оказываемое при жесткой привязке к плану продаж в итоге может негативно влиять на качество обслуживания.

    Фото (1):


    • Комментарии (4)

      Лидия

      11.08.17 12:30

      0 Ещё

      Очень часто в организациях на одинаковых должностях разная ставка, кто как работает.

      Ninel

      16.08.17 18:43

      0 Ещё

      Мне тоже очень понравилась статья все очень жизненно и правдиво.

      Маша Gold

      08.09.17 18:49

      0 Ещё

      Люблю полезную и поучающую информация. Стать актуальна и жизненна,если бы еще руководители брали себе на учет.